Así mismo, el cuerpo central de la sesión se fundamentó en cómo construir un Cuadro de Mando integral y coherente, a través de la concreción desde lo más conceptual (VISIÓN: Qué es lo que quiero ser) a lo más cotidiano (acciones encuadradas en un Proyecto Estratégico y sus indicadores), tal y como se muestra en el ejemplo siguiente:

Lo primero que tengo que definir es ¿Qué es lo que soy» (MISIÓN), es decir exponer quién soy, a qué me dedico y quién es mi grupo de interés objetivo (pej: Soy un Hotel -Restaurante de x estrellas con una ubicación privilegiada para la comodidad del turista de la ciudad x). Desde este punto de partida, debo plantearme ¿Qué es lo que queremos ser a medio plazo? (VISIÓN) (pej: Ser el Hotel de x estrellas de Referencia en la ciudad x ), ya que si no tengo claro de dónde parto y a dónde voy, jamás voy a poder trazar un camino hacia dónde quiero llegar.

El camino que he de seguir en mi estrategia ha de ser coherente con mis valores ya que suponen la seña de identidad y la forma de ser de la organización (pej: formación continua, innovación, ….)

Posteriormente he de identificar cuáles son mis competencias críticas, es decir aquellas ventajas competitivas que me distinguen de la competencia (pej: personal multidisciplinar, tecnología adecuada, ubicación, …). Esto me permitirá definir las bases sobre las que basar mi estrategia, ya que son mis puntos fuertes.

Una vez llegados a este punto, en el que ya tengo analizado mis puntos fuertes, débiles y las amenazas y oportunidades que se ofrecen en el sector, llega la hora de definir mis líneas estratégicas, es decir la respuesta a ¿cuáles son los grandes temas que guiarán la actuación de nuestra organización en los próximos años? (pej: Fidelizar clientes), si bien he de concretarlos en objetivos estratégicos específicos sobre los que pueda establecer acciones (pej: Fortalecer promociones a clientes antiguos, Mejorar la calidad servicio, satisfacción del personal).

A partir de esta concreción, ya resulta más fácil establecer el ¿cómo vamos a medir el cumplimiento de dichos objetivos?, es decir, los indicadores estratégicos (pej: (a) Tasa de recompra, (b) promedio de tiempo desde la última estancia, (c) número de clientes por referencias, …) en los que basar la cuantificación de mis metas estratégicas, o valores objetivo de dichos indicadores para cada plazo (pej: (a) 2009: > 15% de tasa de recompra, 2010: > 20% de tasa de recompra, 2011: > 30% de tasa de recompra, ….).

Solo restaría una vez hemos logrado esta concreción, la definición de los proyectos estratégicos, es decir, ¿Qué acciones/ iniciativas vamos a desarrollar para alcanzar los objetivos estratégicos?, planificando su horizonte temporal y responsable de llevarlas a cabo (pej: Tarjeta de Fidelización – 2009 (R. Marketing), Promociones descuento – 2010  (R. Comercial)), así como la forma en la que vamos a ir confirmando que efectivamente se va desarrollando, lo que configura la evaluación y cumplimiento, y que supone los mecanismos de gestión y coordinación que vamos a utilizar para proceder a la evaluación y desarrollo (pej: Modificar formato de toma de datos estancia, Revisión encuesta al cliente, Rediseño de base de datos informática,..).

En conclusión, ir de lo más general a lo más concreto pero con un guión central que de coherencia y coordinación a todas las actuaciones que hagamos y que sirva de columna vertebral para no anular esfuerzos en acciones en sentidos contrarios (pej: que la política de recursos humanos no sea coherente con la política de mejora de servicio), sino que todas ellas se coordinen hacia un mismo objetivo sumando esfuerzos y consiguiendo, por tanto el objetivo máximo que en toda sociedad es la maximización de su rentabilidad.

Autor: Mónica Pomar