“El homo sapiens surgió hace al menos unos 50.000 años, y carecemos de la más mínima evidencia de mejora genética alguna desde entonces. Sospecho que el “Cro-Magnon” medio, adecuadamente educado, podría haber manejado ordenadores como el mejor de nuestros especialistas (si sirve de algo, te diré que tenían un cerebro ligeramente mayor que el nuestro). Todo lo que hemos logrado o evolucionado, para bien o para mal, es resultado de la evolución cultural. Y lo hemos logrado a un ritmo vertiginoso, que nada tiene que ver con la evolución de la historia anterior de la vida (…)

La evolución cultural ha progresado a un ritmo al que los procesos darwinianos no pueden ni aproximarse. La evolución darwiniana continúa en el Homo sapiens, pero a un ritmo tan lento que prácticamente carece ya de impacto en nuestra historia. Este punto de inflexión en la historia de la Tierra ha sido alcanzado porque, finalmente, se han liberado sobre el planeta los procesos lamarckianos. La evolución cultural humana, en marcada oposición a nuestra historia biológica, es de carácter lamarckiano. Lo que aprendemos en una generación lo transmitimos directamente por medio de la enseñanza y la escritura. Los caracteres adquiridos son heredados en la tecnología y la cultura. La evolución lamarckiana es rápida y acumulativa. Explica la diferencia fundamental entre nuestro antiguo mecanismo de cambio, puramente biológico, y nuestra actual enloquecedora aceleración hacia algo nuevo y liberador… o quizá hacia el abismo”.

[Gould, S.J, El pulgar del panda]

Los procesos de una empresa son el ADN que rige su funcionamiento, a diferencia de un ser vivo este ADN no prefija sus capacidades, ni sus potencialidades, pero si marca y modela su funcionamiento.

Cual ingenieros en genética podemos cambiar a placer el ADN de nuestra empresa para hacer que su funcionamiento se más eficiente.

No solamente eso, podemos hacer de la retroalimentación, de la evolución,  una filosofía  de cambio de la empresa que la lleve siempre a una mejora continua.

El microcambio en el proceso no es único, debemos saber cómo afecta y donde afecta ese gen en el conjunto del organismo, de qué manera cambia el comportamiento del proceso la estructura general, el rendimiento de ese proceso y hasta donde afecta el cambio para saber si este es efectivo y beneficioso, pero debemos tener capacidad de detección del error, y debemos tener capacidad de vuelta atrás.

Si una vez producido el cambio esta afecta a la organización de manera perniciosa debemos poder cambiarlo de manera inmediata y volver al estado anterior.

Pero podemos antes de hacer el cambio modelar y prever sus posibles consecuencias minimizando el posible impacto negativo en caso de que nuestras previsiones de cambio positivo estuvieran herradas.

Para esto modelamos y testeamos el cambio de manera virtual.

El testeo de cambios en el modelo virtual irá minimizando su grado de error cuanto más exacto sea el modelo y cuanto mayor sea el alcance en el conjunto de la organización la gestión por procesos, no podemos pretender obtener de un modelo simple “un proceso” datos ni previsiones exactas fuera de ese proceso, incluso dependiendo de lo asilado que este proceso del resto, podemos tener problemas para verificar cambios dentro del propio proceso si sus indicadores no son exactos, o no son los adecuados.

Vamos a poner un ejemplo.

Tenemos que ir de A a C, pasando por la tarea B.

Así funciona este proceso en este momento, si cambiamos la tarea B, pueden ocurrir dos cosas, maximizando y a la vez simplificando, o va mejor o va peor, pero “cuanto” mejor o “cuanto” peor, no lo sabemos, es más no sabemos si empeora o mejora porque no tenemos datos del rendimiento previo de la tarea B, ni del proceso A-C.

Pero con un simple dato, “la media de tiempo requerido para concluir el proceso A-C es X”, después del cambio de la tarea B a la tarea B.1 podemos saber si mejora o empeora midiendo la variación de X.

Esto es solo un indicador pero  ¿es el indicador adecuado?, ¿refleja la realidad del cambio?, ¿como afecta a los procesos con los que se comunica?, ¿como afecta al resto de la empresa?, ¿es un cambio sostenible en el tiempo?, queremos y necesitamos que el sistema nos diga más cosas. Por ejemplo, ¿la variación en coste de cambio de la tarea B a la Tarea B.1 se ve compensada económicamente por el aumento en el rendimiento económico del proceso A-C?, ¿es un cambio viable a largo plazo?.

Obviamente podemos llevar esta argumentación hasta el infinito, pero todos sabemos que hay determinadas partes y procesos de la empresa donde se concentran en mayor grado los costes de la misma, y determinados procesos clave que son los que configuran la fortaleza de la organización, lo importante es que la empresa esté sana y controlada y hablando en términos de diseño genético ya nos encargaremos en otra fase de que sea guapa y de ojos bonitos, lo importante es que vea y que vea bien.

Hoy en día la capacidad de modelado y automatización de procesos en la empresa nos permite empezar desde una EA, pasando por un análisis BPA a una automatización BPM, de una manera fluida y sin sobresaltos, con unos tiempos de implantación en la empresa impensables hace pocos años y con unos costes bajos y retornos altos para la empresa.

Sin dejar de lado, que el modelo de cambio y mejora continua si puede ser asumido por la empresa gracias a la velocidad y capacidad de cambio de las nuevas herramientas informáticas disponibles en el mercado, antes el cambio se producía a lo largo del tiempo y con mucha incertidumbre, casi como una prueba y error, hoy podemos “diseñar” el cambio.

Una buena modelización puede y debe ahorrar muchos costes y problemas a la empresa.

El modelo según se va construyendo va evolucionando, no es estático y no debe serlo, si no que debe entrar en un proceso de mejora continua. Cuando pensamos en el cambio siempre surge la incertidumbre y el miedo ante las consecuencias del cambio por ser este desconocido.

Pensamos,  cual evolución Darwiniana, en  introducir un cambio en la empresa como una mutación con resultado incierto, basándonos en la información actual y con intuición o certidumbre de que irá bien,  esta mutación será seleccionada y amplificada o suprimida con el paso del tiempo (un largo periodo de tiempo) por la acción de la “selección natural” de la empresa, normalmente y de manera habitual en los resultados del año que viene, este modelo no es el que queremos para nuestras empresas, queremos una evolución Lamarkiana, el cambio cultural es potencialmente lamarckiano en su mecanismo básico de funcionamiento. Todo conocimiento cultural adquirido en una generación puede transmitirse de forma directa a la siguiente mediante lo que llamamos educación. La evolución natural no lleva aparejado principio alguno de progreso predecible o movimiento dirigido hacia una mayor complejidad, según Gould. Pero el cambio cultural es en potencia progresivo o autocomplejizante, porque la herencia lamarckiana acumula las innovaciones favorables por transmisión directa, y la amalgama de tradiciones permite a cualquier cultura elegir e incorporar las invenciones más útiles de otras muchas sociedades distintas, una evolución de los caracteres adquiridos, aquellas cosas que funcionan bien serán incorporadas a la genética de la organización inmediatamente y las que no funcionen bien serán desechadas inmediatamente, la cultura del hombre funciona de esta manera, todo el conocimiento todo el saber de cada generación se va acumulando paulatinamente, no tenemos que volver a descubrir ni aprender lo que otros descubrieron y aprendieron antes, si no que construimos sobre un edificio continuo en la planta en que nos ha tocado vivir, aumentando la altura del edificio de nuestro conocimiento.

Pero incluso en esta “evolución”, los cambios inadecuados pueden llevarnos al error y la destrucción, dentro del diseño de procesos se da un paso más hacia adelante, podemos modelar, imaginar, comprobar y ver los resultados del cambio antes de que este sea aplicado.

Por supuesto esto no reduce la posibilidad de error a 0, somos humanos, pero si podemos reducir y desechar todas aquellos cambios que podemos considerar fatales o muy herrados.

Como un buen ajedrecista que antes de hacer la jugada testea en su cabeza la que él piensa mejor para la partida, y sobre todo,  no hará aquella que le conduce de manera inmediata al jaque mate.

Cuanta más información y más rápido obtenga la información antes de hacer la jugada mayor probabilidad de éxito, cuanto antes analice el resultado de la jugada del contrario antes podrá decidir sobre la siguiente, pero el ajedrecista no puede volver atrás, nosotros sí, y cuanto antes dispongamos de la información necesaria para saber si el cambio es el adecuado, antes podremos tomar la decisión de deshacerlo, o de continuar como él pensado en como lo vamos a mejorar aún más.

Si tú ya has hecho la jugada el reloj que corre es el del otro.

Autor: Enrique Pena