A partir de los años 70, la progresiva modernización de las economías mundiales ha ido acompañada por la generación de la necesidad de obtener más información y más valor de su área financiera.

Los años 90 han sido marcados por una centralización de los departamentos financieros en funciones de control de gestión, buscando orientar la capacidad intelectual de sus equipos directivos en la generación de valor y en la implantación efectiva y generalizada de la estrategia de la compañía.
En este sentido, algunas empresas han llegado a externalizar determinadas tareas administrativas de escaso valor añadido para centrarse en lo que realmente genera valor para tomar decisiones: EL CONTROL DE GESTIÓN.

Esa tendencia, iniciada en los años 90 se ha ido acentuando en las dos últimas décadas. El objetivo es buscar la generación de información (el paso siguiente a los datos) que sirva de forma efectiva para apoyar los procesos de toma de decisiones de la gerencia o la dirección general, contribuyendo a implementar de forma práctica su planificación estratégica.

El control de gestión (costes, presupuestos, planificación, cash-flow, consolidación, reporting, business intelegence, scorecards, dashboards,…) se ha puesto de moda por necesidad. En los últimos años se tiende a englobar todos los procesos, sistemas y metodologías necesarias para medir y dirigir el control de gestión de una organización empresarial bajo el término CPM (Corporate Perfomance Management), término al que nos tenemos que acostumbrar.

Por lo que respecta a los sistemas de costes, no tengo otro objetivo que aportales una visión muy esquemática de cómo un sistema de costes, y en especial un sistema de costes ABC, puede apoyar el complejo proceso de gerencia de la mayoría de las organizaciones.

¿Qué buscamos en un sistema de costes?

En la mayoría de los casos, los sistemas de costes que he tenido la oportunidad de ver no son otra cosa que un conjunto de reglas que permiten (a veces no con demasiada precisión) determinar el coste de un producto mediante la aplicación de unas reglas de imputación de gastos indirectos que se añaden a los gastos que inconfundiblemente se corresponden con el producto de que se trate. Según los inductores de coste elegidos para la imputación de esos gastos indirectos y del grado de precisión requerido por la gerencia, se obtienen sistemas de costes más o menos exactos: Costes estándar, costes por órdenes de fabricación,…

Rara vez he visto ni siquiera la pretensión de determinar unos costes estimados y posteriormente sean comparados con los realmente incurridos, sino que es muy habitual que los sistemas de costes sean una determinación del coste del producto, pero a posteriori.

Un sistema de costes ha de ser el cimiento básico para el proceso de presupuestación y planificación, lo  que implica que se deba plantear con visión presupuestaria, y no sólo histórica. Desde el punto de vista de la contabilidad general, un sistema de costes sirve para la valoración de una parte de los activos de la compañía. En cambio, desde el punto de vista del control de gestión, la visión de un sistema de costes es que es la herramienta que determina en qué parte de la cadena de valor se produce la rentabilidad: MAPA DE RENTABILIDAD.

Como fin último,  nuestro objetivo con la definición e implantación de un sistema de costes es poder llegar a conclusiones sobre qué productos son rentables, qué productos producen pérdidas y de estos últimos cuales ayudan a la venta de productos con beneficios. Y entiendo producto como un bien o un servicio.

Los sistemas de costes tradicionales nacieron en un momento  (finales del  siglo XIX y principios del XX) en que se producían pocos productos, en masa, con pocos costes indirectos y con un nivel de beneficios alto. La escasa variedad de productos producidos y el hecho de producirlos en masa asegurando prácticamente la plena ocupación de los recursos disponibles y la escasa importancia de los costes de estructura o indirectos simplificaba enormemente el cálculo de los costes. Por otra parte, los niveles de beneficios existentes permitían unos rangos de error mayores.

Hoy no se dan estas circunstancias. La variedad de productos fabricados es mucho mayor, los gastos indirectos han crecido por generación espontánea, la fabricación en masa no es aplicable y, a mayores, los resultados son mucho más ajustados.

A tal fin, aunque los objetivos de nuestro sistema de costes siguen siendo los mismos, las formas de llegar a ellos deben adaptarse a las nuevas realidades.

Qué es un sistema de costes ABC

Un sistema de costes ABC se basa en los costes de los procesos o actividades para llegar a los costes de los productos. El objetivo de coste inicial es el proceso en sí. En función de la incidencia que un determinado proceso tenga en la producción de un producto se le imputarán a este más o menos costes, mediante la aplicación de inductores.

El sistema de costes ABC tiene la ventaja de que enlaza con la presupuestación y la estrategia basada en las actividades (ABB y ABM), tendencia que está de moda y se pondrá aún más.

Ventajas e inconvenientes. La información obtenida de un sistema de costes ABC es mucho más precisa, sobre todo cuando la empresa fabrica muchos productos distintos o cuando tiene procesos con un elevado coste y que no pueden considerarse “directos”. Pero no hay que olvidar, que la construcción de un sistema de costes ABC requiere de mucha información.

Conclusiones

Demasiado a menudo he podido ver cómo una empresa ha invertido una cantidad de dinero considerable en la adquisición e implantación de un ERP y el nivel de satisfacción es bajo o muy bajo. Esto suele ser motivado por la falta de análisis y las carencias de planificación del proyecto. No hay que olvidar que dar un paso adelante para la definición de un buen sistema de costes y su implantación tecnológica está basada en algunos factores críticos para el éxito del proyecto:

• Claridad de objetivos y expectativas y funcionalidades deseadas. Consenso en el equipo y liderazgo del consultor.
• Capacidad de inversión
• Análisis de riesgos del proyecto
• Madurez de los datos disponibles para construir el sistema
• Implicación de las personas adecuadas: IT, Gerencia, Controller,…
• Implicación y compromiso activo
• Buena comunicación durante el proyecto (feedback)

Un sistema de costes es, en definitiva, un sistema de modelización de la rentabilidad que permite localizar en qué lugar de la cadena de valor se producen resultados positivos y en qué lugar se producen deterioros de la rentabilidad.

Desde luego que el cuadro de mando de la empresa debe contemplar un apartado destinado a informar sobre los resultados que arroja la aplicación práctica del sistema de costes.

Debemos conseguir que nuestros costes mejoren para convertirlos en una potente herramienta de análisis multidimensional que nos permita conocer dónde se produce la rentabilidad.

El valor no está tanto en el sistema en sí o en la metodología utilizada como en la utilidad que necesitemos y que le seamos capaces de sacar. Esto es lo que determinará el grado de complejidad y precisión de nuestro sistema de costes.

Autor: Jesús Alfredo Gutierrez-Tuya